Семинар «Стратегия развития бизнеса и управление персоналом»

О том, как российские компании борются с ростом зарплат, где они ищут рабочих и топ-менеджеров, что делать с социальными объектами на семинаре Лаборатории исследований рынка труда (ЛИРТ) рассказала Ольга Голодец, заместитель директора по персоналу и социальной политике ГМК Норильский Никель.

8 апреля на семинаре научно-учебной лаборатории исследований рынка труда (ЛИРТ) с докладом «Стратегия развития бизнеса и управление персоналом» выступила Ольга Голодец, заместитель директора по персоналу и социальной политике ГМК "Норильский никель".

Открывая семинар, Сергей Рощин отметил, что в этот раз будет не традиционный научный семинар, а более практический, «кейсовый», в рамках которого будет описана и проанализирована система управления персонала в отдельной российской компании.

Ольга Голодец рассказала, что в ее компании действует кадровая стратегия, одобренная советом директоров. Она определяется стратегией развития производства и призвана обеспечить наиболее эффективное использование персонала с учетом внешних и внутренних ограничений. Среди внешних ограничений докладчик выделила размещение компании в неблагоприятных климатических районах, а также градообразующий характер компании. Это повышает издержки на привлечение, удержание и увольнению работников. Из внутренних ограничений были отмечены значительный средний возраст персонала, сложные условия труда.

Кадровая политика в компании строится на полном соблюдении законодательства, социальной ответственности компании, учете местных традиций и культурных обычаев. Например, если было принято решение сократить персонал в каком-то подразделении по экономическим причинам, то это делается постепенно, чтобы не вызвать социальной напряженности, увольняемым оказывается помощь в трудоустройстве.

Представляя компанию Ольга Голодец отметила, что они ориентируются на ведущие горно-металлургические компании мира и сравнивают себя с ними. Акции компании котируются на бирже, они раскрывают информацию и готовят отчетность по МСФО, участвуют в ежегодных международных обследованиях.

Одной из основных кадровых проблем компании является поиск рабочих и специалистов для работы в компании. Среди причин этого – тяжелые условия труда, неблагоприятный климат, низкая привлекательность рабочих профессий, неэффективная система среднего профессионального образования, а также сокращение экономически активного населения в регионах деятельности компании. Для решения этих проблем кадровая служба принимает целый комплекс мер. Создание кадрового резерва позволяет заполнять вакансии, обеспечивать ротацию персонала, стимулировать карьерный рост сотрудников компании. А для молодых сотрудников создана специальная программа, которая позволяет выделять и развивать «молодых лидеров». Поиск через кадровые агентства, размещение вакансий в СМИ и в Интернете, использование корпоративной базы данных резюме призваны обеспечить подбор кандидатов для работы в компании. Отдельно стоит отметить региональную сеть подбора персонала в трудоизбыточных регионах донорах, например, в северокавказских республиках. Также компания активно сотрудничает с профильными вузами, ссузами и ПТУ.

Еще одной функцией кадровой службы является оценка персонала, для которой используются различные инструменты, такие как ключевые показатели результативности (KPI), центры оценки (assessment center), планируется внедрение внутренней сертификации. На основе оценки определяется размер вознаграждения, перспективы продвижения, а также потребность в обучении. Для обучения был организован корпоративный университет, кроме того, сотрудники проходят обучение во внешних учебных заведениях. Компания старается способствовать становлению инновационной среды, для чего устраивает конкурсы идей и проектов, конференции и семинары, встречи с известными учеными и руководителями.

После завершения выступления Ольга Голодец ответила на вопросы и комментарии присутствующих.

Владимир Гимпельсон поинтересовался соотношением производительности в "Норникеле" и в схожих зарубежных компаниях. Голодец оценила разрыв в производительности труда примерно в 10 раз, отметив, что он вызван преимущественно двумя факторами. С одной стороны в компании довольно много непрофильных производств, которые планируется передавать на аутсорсинг. С другой стороны, в соответствии с российским трудовым законодательством, работникам на тяжелых производствах в неблагоприятных климатических условиях положен длительный отпуск, что сокращает годовой фонд рабочего времени, а вместе с ним и производительность труда.

Отдельный интерес вызвала политика компании в условиях постоянного роста заработных плат в российской экономике. Ольга Голодец призналась, что начиная с 2001 года средняя зарплата в компании корректируется только на величину инфляции. Такая политика призвана мягко стимулировать работников компании уходить из компании, что позволит сократить избыточную численность занятых, прежде всего в Норильске. При этом, для ключевых и дефицитных должностей компания регулярно повышает размер вознаграждения, чтобы препятствовать уходу сотрудников. В качестве конкурентов за трудовые ресурсы были названы государственные силовые структуры, а также строительные организации Санкт-Петербурга (для карельского филиала). Сергей Рощин заинтересовался охраной здоровья в компании, а также характерной для «мужских» компаний проблемой пьянства. Голодец отметила, что пьянство встречается не только в России, но и в «мужских» компаний в большинстве стран. Для решения этой проблемы компания пытается создать стереотип неприемлемости потребления алкоголя на работе, применяются меры коллективного воздействия, когда при выявлении нарушений премий лишается вся бригада. А для заботы о здоровье компания проводит регулярные медицинские осмотры работников, предоставляет дополнительное медицинское страхование, осуществляет лечение работников в больницах Москвы и Израиля. Был затронут вопрос и о гендерном составе заполярных городов. Действительно, в компании больше мужчин, а основная доля женщин работает в бюджетной сфере.

На вопрос Андрея Яковлева про отношения с профсоюзами, докладчик ответила, что в них состоят только 7% рабочих и они не являются значимой силой в трудовых отношениях. На это Анна Лукьянова возразила, что хотя формально охват профсоюзами невелик, уступки профсоюзам распространяются на весь коллектив.

Подводя итоги семинара, Сергей Рощин отметил, что в нынешней ситуации невозможно разорвать внешний и внутрифирменный рынок труда. Совершенно очевидно, что кадровая политика компании натыкается на ряд институциональных пробелов, в том числе на проблему борьбы с ростом заработной платы по всей стране. Следовательно, не только корпорации должны бороться с этим, но и государство должно оказывать поддержку для решений этих вопросов.